5 апреля — встреча в СПИКЕР-Клубе «ДЕБАТЫ». Формат встречи: знакомство с принципами построения профессиональных дебатов, дебатная игра, тренировка убедительного и уверенного публичного выступления.
СПИКЕР: эмоциям нет места в бизнесе. Готовьте аргументы "за" и против"
Тема дебатов: «Эмоциям нет места в бизнесе»
Аргументы «ЗА»
1. Бизнес создаётся для получения прибыли. Любой успешный бизнес требует, прежде всего, холодного расчёта. Бизнес -лан складывается из конкретных цифр, а не из «ахов» и «охов».
2. Решение, принятое под влиянием эмоций (взяли на работу безответственную подругу — завалила работу; снизили цену для лично симпатичного партнера — остальные не хотят с вами работать), в бизнесе может привести к реальным материальным убыткам, в результате чего могут пострадать не только коллеги по работе, но и близкие люди.
3. Владелец/руководитель бизнеса, подверженный всплескам эмоций, плохо предсказуем, с ним неуютно подчинённым (а значит, их мотивация и качество работы снижается), и нелегко партнёрам (они могут предпочесть его кому-то более стабильному) И то, и другое в результате приводит к снижению эффективности бизнеса.
Критерий: эмоции в бизнесе — это дополнительный фактор риска.
Аргументы «ПРОТИВ»
1. Эмоции — неотъемлемая часть жизни любого нормального человека, они делают нашу жизнь яркой, неповторимой, по-настоящему человеческой. Попытка изгнать эмоции из бизнеса (а для большинства людей им занимающимся — это ¾, каждых проживаемых ими суток!), может привести к обеднению жизни, превратить человека в робота.
2. Абсолютное большинство бизнесов — это командная работа. Даже если вы начинаете просто контактировать с людьми, в ход идут эмоции. И ничего с этим поделать вы уже не можете. Вы — не единственный игрок на поле. Трезвый расчет обязательно будет вступать в конфликт со сферой эмоциональной, и чтобы ваш бизнес продолжил развиваться, нужно просто стать эмоционально зрелым человеком, который сможет учитывать эту составляющую и продолжать двигать свой бизнес вперед еще более эффективно.
3. В сложных ситуациях, когда разум уже не справляется, именно сердце (интуиция, эмоции) может подсказать правильный выход.
Критерий: эмоции в бизнесе — это ресурс.
А сколько новых аргументов придумаете Вы?
Тренер — Ирина Баранова , эксперт речевых технологий, ведущий тренер Всеукраинской Лиги клубов «Что? Где? Когда?».
Начало встречи — 18.45. Продолжительность — до 22.00.
Стоимость участия: для частных лиц — 120 грн., для выпускников Центра «Спикер» — 100 грн. Предварительная регистрация очень желательна.
Наш адрес: ул. Спасская, 9А (100 м от м. «Контрактовая площадь»). Дом «Эра», 2-й этаж. Ждем вас!
Информация о тренинг-центре:
Тренинг-центр «СПИКЕР» является лидером рынка тренинга и консалтинга в сфере обучения взрослых и подростков риторике и ораторскому мастерству, переговоров, эффективной коммуникации. Каждый месяц в центре «Спикер» обучаются более 80 чел. в открытых группах, проводится ряд корпоративных тренинговых проектов, организуется VIP-консультирование топ-менеджеров, политиков. Школу ораторского мастерства и Школу бизнес-переговоров (открытый формат) прошло около 13800 человек.
Управляйте Вашими чувствами,
пока Ваши чувства
не начали управлять Вами.
Паблиус Сириус
Эмоциональный менеджмент - это управление эмоциональными ресурсами организации с целью повышения ее эффективности.
Эмоциональный менеджмент связан с понятиями "эмоциональный интеллект", "эмоциональное мышление", "коэффициент эмоциональности", "эмоциональная компетентность". Эти понятия вошли в зарубежную науку в 1980 - 90 годах 20 века и еще достаточно молоды. В то же время, практика управления проявляет большой интерес к использованию эмоциональных ресурсов современных организаций. И прежде всего потому, что в наши дни человек в организации всё чаще рассматривается не просто как "винтик", "должность", работник с определенным набором функций, а как многогранная личность, наделенная не только разумом, но и эмоциями. И оттого, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит результат их труда и вклад в бизнес-успех организации в целом.
В данной статье затронуты два аспекта:
- Эмоциональная компетентность руководителя
Для современных бизнес-организаций важно, чтобы, руководители, топ-менеджеры были эмоционально компетентными: обладали развитым эмоциональным интеллектом, могли управлять своими эмоциями, распознавать эмоции других, на этой основе выстраивать взаимодействие. - Эмоциональный менеджмент в организации
Для современных бизнес-организаций важно, чтобы, руководители, топ-менеджеры практиковали эмоциональный менеджмент: задавали позитивную эмоциональную атмосферу в организации, умели извлекать информацию из эмоциональных сигналов персонала, использовать энергию эмоций, создавать такую организационную культуру, которая порождала бы в сотрудниках состояния, необходимые для эффективной деятельности.
Эмоциональная компетентность руководителя
Эмоции - от лат. motere, двигать - то, что движет. Эмоции в контексте эмоционального менеджмента - непосредственное переживание значимости происходящего.
Эмоциональная компетентность включает в себя умение точно распознавать, оценивать и выражать эмоции; умение достигать и/или порождать чувства, когда это может помочь процессу мышления; умение понимать эмоции и эмоциональное знание; а также умение управлять эмоциями для достижения эмоционального и интеллектуального роста. Последние исследования в области психологии лидерства подтверждают, что эмоциональная компетентность - фактор намного более важный для достижения успешных результатов при работе с людьми, чем технические знания и умения. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать плачевными как для его карьерного роста, так и для его личной жизни. (По: Марша Рейнольдс, 2004)
Эмоциональная компетентность проявляется в следующем поведении:
Эмоциональная компетентность базируется на эмоциональном интеллекте.
Согласно позиции Д. Гоулмена, профессора Гарвардского университета, великая революция 21 века состоит в реванше чувства над интеллектом. Если ранее мерилом способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент (IQ), то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (EQ). Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий IQ или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ.
Эмоциональный интеллект (EQ) - способность человека управлять самим собой и другими людьми. Самосознание, контроль импульсивности, уверенность, самомотивация, оптимизм, коммуникативные навыки, умение эффективно выстраивать взаимоотношения с другими людьми.
Общий интеллект (IQ) - система познавательных способностей: ощущения, восприятие, память, мышление и др., все умственные умения и знания.
Для руководителя обладать развитым эмоциональным мышлением, быть эмоционально мыслящим, значит, думать над эмоциями, анализировать, осознавать их и, таким образом, управлять ими. Этот процесс называется интеллектуализация эмоций. Когда эмоционально компетентный руководитель сталкивается с эмоциональной проблемой, он переводит ее в интеллектуальную задачу и решает именно как задачу. Эмоциональная проблема мешает, досаждает, а интеллектуальная задача подлежит решению.Исследователь эмоционального интеллекта Д. Гоулмен убедительно доказал важность эмоционального интеллекта для руководителей.
ВАЖНОСТЬ EQ (эмоционального интеллекта)
Пик IQ наблюдается в 17 лет, с возрастом не изменяется, а в старости падает.
EQ повышается с возрастом, пик 40 - 49 лет и замирает.
«Мы строим свой эмоциональный интеллект всю жизнь - иногда он называется зрелостью». (по: Goleman D., 1998)
Компоненты эмоционального интеллекта
- Понимание себя
Способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей. - Саморегуляция (контроль импульсивности)
Способность контролировать и направлять в желаемое русло собственные импульсы и порывы. - Само-мотивация
Мощная изнутри идущая страсть к работе, "drive". - Эмпатия
Способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учетом их эмоциональных реакций. - Социальная умелость
Умение находить общий язык с людьми и поддерживать отношения с ними вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому. (По Fisher A., 1998; Шекшня С., 2003).
Эмоциональный менеджмент в организации
В тех организациях, где принято открыто выражать эмоции, говорить о них, направлять чувства и состояния людей в конструктивное русло процесс взаимодействия сотрудников более эффективен. В таких компаниях отмечается высокая производительность труда, позитивный микроклимат, снижение конфликтности, принятие адекватных решений. Там, где эмоции игнорируются, персонал менее лоялен, больше стрессов, наблюдается текучесть кадров, люди чаще болеют "на нервной почве".
Как говорит Марша Рейнольдс, известный в США специалист по эмоциональной компетентности лидеров: "Если эмоции не выражать, то они отправляются в тело. Тело как мусорный бак, объем его конечен. И когда "бак" переполнен, то сердечно-сосудистая, иммунная, пищеварительная, половая, другие системы дают сбой. Подавленные эмоции не сделают вас счастливыми".
Безрадостные, эмоционально угнетенные сотрудники менее успешны и производительны. А руководитель, который не умеет управлять своими эмоциями - выражает их слишком бурно, выплескивает на других, или, напротив, при неудовлетворительном ходе дел делает вид, что "всё в порядке", стремится выглядеть социально одобряемым, мало эффективен.
Главный барьер эмоционального менеджмента заключается в том, что люди не говорят об эмоциях, игнорируют, подавляют их. Практически нет специального языка, чтобы говорить об эмоциях и чувствах. На вопрос, как ты себя чувствуешь, как правило, можно услышать ответ "хорошо", "нормально" или "плохо". Крайне редко кто-то скажет: "Я чувствую удовольствие", или "Я сейчас ощущаю негодование". Люди находятся "не в контакте" со своими чувствами. Значительное число людей полагают, что говорить об эмоциях и чувствах не принято. Особенно это касается мужчин. Считается, что мужчина должен быть "не в контакте" со своими эмоциями. Например, социум диктует, что мужчине противопоказаны эмоции страха, боли, обиды, раздражения. В результате возникают проблемы: такой мужчина оказывается глух к эмоциям других. Руководитель, нечуткий к эмоциям подчиненных, не в состоянии выстроить эффективные отношения с ними. Поэтому обычно он не справляется с задачами мотивации, воодушевления, создания энтузиазма в коллективе для достижения бизнес-успехов.
Говорить об эмоциях, осознавать их - значит, управлять ими. Важно понять, что если подавлять эмоции, то они не исчезнут. Ведь нельзя приказать себе: "Не чувствуй!" Загнанные вглубь эмоции по-прежнему с нами. Эмоции форматируют мышление. Они влияют на поведение, решения, поступки. Поэтому имеет смысл говорить об эмоциях и анализировать их. Если пренебрегать эмоциями, то мозг начинает "сходить с ума" и действовать не в интересах своего обладателя.
Как часто приходится слышать: "Не нервничай", "Не волнуйся", "Не переживай", "Брось ты". По сути здесь имеется в виду - не чувствуй то, что ты сейчас чувствуешь. Это отказ человеку в возможности проявлять свои чувства, быть эмоциональным, следовательно, живым.
Выделяют 4 первичные эмоции: страх, гнев, печаль, радость.
Виды эмоций и их эффекты:
Некоторые руководители полагают, что надо жестко приказывать и контролировать, вызывая страх в персонале, и тогда он будет качественно выполнять свои обязанности. Психология, менеджмент и последние исследования нейрофизиологии доказывают, что когда человек находится в состоянии страха, то его способность к творчеству резко снижается, возможность свободно мыслить, порождать новые идеи блокируется. Объясняется это тем, что в состоянии стресса замедляется обмен веществ, кровь слабо поступает в мозг. Таким образом, сотрудники, испытывающие страх, предпочитают имитировать работу или вообще "выйти из ситуации", например, погрузиться в болезнь, прогуливать работу. Вот почему давление и угрозы малоэффективны в практике управления.
Есть руководители, рассуждающие так: надо разозлить подчиненных, вызвать в них гнев, и тогда они будут работать в полную силу. Оказывается, что эмоция гнева способна породить только агрессию. А гнев, так же как и страх, это сильнейший стресс для организма, и эффективная профессиональная деятельность в этом случае также невозможна.
Другие руководители считают, что сотрудники в организации должны быть веселыми и радостными, и в этом случае они будут работать в полную силу. Это верно лишь отчасти. Действительно, человек, испытывающий счастье, благодарность, радостное возбуждение позитивен и часто способен буквально "свернуть горы". Однако в коллективе состояние радости зачастую порождает тягу к общению, восстановлению энергии и не дает прироста производительности труда.
С позиций эмоционального менеджмента главный энергетический ресурс для работы в организации - это эмоция интереса. Чтобы реализовать этот ресурс имеет смысл выявить интересы персонала, распределить работу с учетом интересов или создать такую работу, которая вызывает состояние интереса. Весьма нереалистично думать, что люди приходят на работу и им "должно быть интересно". Сотрудники приходят на работу по самым разным причинам. Если среди этих причин есть интерес к содержанию и процессу работы, то организация от этого только выигрывает.
Исследования показывают, что те сотрудники, которые оценивают свою работу как интересную и развивающую, имеют более высокие показатели мотивации достижения и приверженности своей организации.
Что же дает энергию собственно работе?
|
Работоспособность, поддержание энергии |
Эмоциональный менеджмент предполагает такие управленческие решения и действия, которые порождают в сотрудниках эмоции и состояния, стимулирующие интерес, активность, лояльность, приверженность организации. Эмоциональный менеджмент - это во многом профилактика неблагоприятных эмоций и отношений в организации.
Поскольку тема эмоционального менеджмента и эмоционального интеллекта является достаточно новой для российской управленческой практики, то имеет смысл уделить внимание программам обучения руководителей в этой области. Сотрудникам, работающим на менеджерских должностях, будет полезен тренинг по развитию эмоционального интеллекта.
Одним из результатов этого тренинга может быть достижение менеджерами большей осознанности и ответственности в области своей эмоциональной жизни и в сфере взаимодействия с другими людьми; освоение подходов к распознаванию и управлению своими эмоциями; умение влиять и др.
Для управленческих команд актуально обучение эмоциональному менеджменту. Такое обучение может быть осуществлено в форме интерактивных семинаров, мастер-классов. В итоге подобного обучения менеджерами может быть достигнуто понимание, какие эмоциональные состояния преобладают в данный момент в коллективе, насколько эти состояния позитивны для конкретной личности и организации в целом, как они сочетаются с бизнес-целями, как и зачем изменять эмоциональный климат в коллективе и какие эффекты дает использование эмоционального менеджмента в долгосрочной перспективе.
Пример руководителя департамента П.
Я обратил внимание, что один из самых эффективных моих менеджеров стал вызывающе вести себя в моем присутствии, как будто провоцируя меня быть резким. Я рассердился, однако продолжал сдерживаться. Он становился всё более неуправляемым. Некоторое время я размышлял над ситуацией и понял, что так он мстит мне за критику его идеи, которую я позволил себе раскритиковать в присутствии посторонних. Я был полностью уверен, что моя критика конструктивна и работает на общее дело. Он затаил обиду и начал мстить.
Пример руководителя отдела Н.
Однажды я высказала несогласие с предложениями моего руководителя в области организации нового проекта, открыто сказала ему, что его идеи неэффективны, привела примеры и доказала, используя цифры и факты. Через некоторое время я заметила, что мой руководитель игнорирует меня. Потом он, не спрашивая меня, переставил мебель в моем рабочем кабинете так, что мне стало крайне некомфортно работать. А уж когда я не обнаружила себя в списке премированных сотрудников, то мне стало ясно, чем я спровоцировала его гнев.
Пример сотрудника Ф.
Персонал нашего отдела получил приглашение не тренинг. При этом руководитель сказал: "Ну, идите, тренируйтесь, покажите, на что способны, а потом я решу, что делать с каждым из вас". Мы поняли, что под видом тренинга руководство пытается провести скрытую оценку персонала. Мы пребывали в страхе. Поэтому на тренинге только и думали, как бы выглядеть перед тренером получше и понравиться ему. Из-за такого страха и тревоги мы не могли усваивать то, что предлагал нам тренер. Реально для каждого из нас тренинг прошел впустую.
"Вера Кобзева - с 1996 профессиональный бизнес-тренер управленческих и коммуникативных навыков. Изучить программы и выбрать тренинг Вы можете в разделе
Что является залогом успеха современного человека? Высокий IQ, интеллектуальные способности? Современные исследования показали: IQ и академические знания важны, но не они делают человека успешным.
Многие успешные бизнесмены не обладали высоким уровнем IQ, зато обладали высоким уровнем эмоционального интеллекта, который помог им достичь невиданных высот.
С эмоциональным интеллектом (EQ) связывают классический «феномен троечников», которые во взрослой жизни делают карьеру чаще, чем отличники. EQ - это способность распознавать чувства, вызывать нужные эмоции и управлять нежелательными.
Эмоциональная компетентность человека складывается из 1) умения осознавать свои эмоции; 2) умения управлять своими эмоциями; 3) умения осознавать эмоции других людей; 4)умения управлять атмосферой общения с окружающими.
БИЗНЕС И ЭМОЦИИ - ВЕЩИ НЕСОВМЕСТИМЫЕ?
Можно ли вообще не испытывать эмоции? Подавлять эмоции можно, но совсем не испытывать эмоции невозможно. Эмоция - реакция нашего организма на изменения окружающей среды, мы испытываем эмоции разной интенсивности ежеминутно.
Многие руководители бизнеса считают: эмоциям в бизнесе не место, они вредят.
«Бизнес - серьезное дело, здесь нет места переживаниям и прочим слабостям!».
«Все эмоции нужно оставлять дома!».
Последние исследования доказали - эмоции - это уникальный ресурс для развития бизнеса. Разумнее не подавлять эмоции, а учиться осознавать их и управлять ими.
Эмоции мешают работе в том случае, если они не осознаются, игнорируются, переходя в хроническое состояние неудовлетворенности, страха не получить ожидаемое. Гнев может мешать мыслить логически, а может стимулировать на защиту наших интересов, печаль может подтолкнуть к депрессии, а может и помочь сконцентрироваться на важном. Радость, как эмоция, направленная в нужное русло, может подтолкнуть к креативным и ярким решениям, а страх - к продумыванию страховочных вариантов и отходных маневров.
Грамотный руководитель дает своим сотрудникам заряд позитива и драйва. Причем он не обязательно создает вокруг себя атмосферу бесконечной радости. Он может подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, пугать последствиями или воодушевлять будущими результатами и раздувать спортивную злость на конкурентов.
Иметь эмоционально компетентных сотрудников выгодно!
ВВС при подборе на позиции рекрутеров учитывали EQ кандидатов. Наиболее успешные рекрутеры показывали высокие результаты по таким компетенциям EQ, как уверенность в себе, эмпатия, осознание своих эмоций. Оказалось, что они способны предсказывать успешность будущих сотрудников почти в три раза чаще, чем рекрутеры с низким EQ. Благодаря этому расходы организации сократились на 3 млн долларов ежегодно.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Около 2/3 основных компетенций, необходимых сегодня современному эффективному лидеру, относятся к категории эмоциональных компетенций.
Способность понимать мотивы других людей дает возможность находить нужных сотрудников/партнеров и эффективно взаимодействовать с ними. Многие успешные люди с высоким уровнем EQ окружают себя умными людьми с высоким уровнем IQ и используют их гениальность для достижения своих целей.
Г. Форд в ответ на обвинения в невежестве отвечал завистникам «Стоит мне нажать кнопку и в моем распоряжении будут лучшие специалисты, способные ответить на любой вопрос, интересующий меня в связи с моим бизнесом… так зачем мне забивать голову всякими глупостями?».
EQ определяет поведение руководителя в кризисное для компании время.
В 1982 году в Чикаго несколько человек отравились лекарственным препаратом известной компании, дело получило огласку. Эксперты предрекали, что компания никогда не сможет вернуться на рынок. Руководитель компании, Дж. Берк отозвал из продажи все партии препарата (убытки 100 млн долларов); активно общался со СМИ, помогал семьями погибших. Препарат выпустили в защищенной упаковке, компания выразила в СМИ благодарность обществу за понимание и предложила купоны на бесплатную замену упаковок старого препарата на безопасный новый.
При сотрудниках Дж. Берк излучал уверенность в том, что ситуация разрешится благополучно, был деятелен и объективен. Он принял решение, понимая эмоции людей, охваченных паникой: покупателей, которые боялись за свое здоровье и сотрудников, которые опасались остаться без работы.
Благодаря грамотному поведению руководителей компании через полгода препарат вернул себе 70% рынка, который занимал до кризиса. Сегодня компания, известная всему миру как «Jonson & Jonson», является признанным лидером по безопасности продукции, их антикризисный план вошел в учебники по антикризисному менеджменту.
Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.
Эмоциональные лидеры вдохновляют людей, пробуждая их лучшие чувства. Пытаясь объяснить удивительный дар влияния и убеждения таких личностей как С. Джобс, У. Черчиль, В. Путин, М. Тетчер, говорят о стратегическом мышлении и великих идеях. Но есть более древняя основа - эмоциональное лидерство затрагивает наши эмоции.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Развитие EQ персонала необходимо для эффективного взаимодействия организации с окружающим миром, достижения целей. Сотрудники с высоким уровнем эмоционального интеллекта лучше выстраивают коммуникации с клиентами и коллегами, меньше подвержены эмоциональному выгоранию, более работоспособны, жизнерадостны, чаще достигают поставленных целей и реже меняют место работы.
American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы. Беседы с наиболее успешными консультантами выявили, что они обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет устанавливать с клиентом доверительные отношения. Главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям EQ.
Менеджер по продажам, умеющий чувствовать эмоции клиента, способен тонко и грамотно вести диалог, он понимает потребности покупателя и, как правило, совершает больше продаж.
Так, например, менеджеры по продажам L"Oreal с высоким EQ продают в год на 91,37 тыс. долларов больше, благодаря чему чистая прибыль компании увеличилась более чем на 2,5 млн долларов. Также текучесть персонала в течение первого года работы среди сотрудников, нанятых на базе оценки эмоционального интеллекта, была меньше на 63%.
КАК РАЗВИВАТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
В отличие от IQ, уровень которого во многом определен генами, уровень эмоционального интеллекта развивается в течение всей жизни человека.
Для этого существует огромное количество книг и психологических тренингов, но есть простые вещи, которые можно развивать в себе самостоятельно ежедневно.
Осознавайте и называйте эмоции.
Научитесь сопереживать и слушать. Вместо того чтобы давать советы, скажите «Я понимаю тебя…», дайте выговориться. Применяйте техники активного слушания.
Заряжайте окружающих своим позитивом.
Потренируйтесь делать комплименты коллегам и близким, хвалите и поощряйте.
Важность EQ для индивидуальной эффективности и успеха компании не подвергается сомнению. Как показывает опыт зарубежных стран, связь успеха в бизнесе и эмоционального интеллекта очевидна, поэтому развивать эту способность в организациях непременно стоит!
Катерина Косова
Психолог, бизнес-тренер, руководитель отдела обучения и развития персонала
международной компании «Smart Team»
Любовь за деньги не купишь. Зато можно купить и подарить дорогому человеку яркое переживание, способное вызвать волну теплых чувств к дарителю. Этот бизнес, ставший популярным в Америке в 1980-е годы, начал активно развиваться в России только в 2000-х. Хотите подарить неожиданный восторг любимой? Легко! Пощекотать нервы вашему другу, впутав его, разумеется понарошку, в бандитские разборки? Или организовать «маски-шоу» с участием костюмированного «ОМОНа» в его офисе? Без проблем. Вы платите круглую сумму (средний чек «выездных спектаклей» от 150 тыс. рублей), а постановщик, актеры и массовка дарят эмоции.
Основатели агентства розыгрышей «Дежа Вю» рассказали «СБ» об особенностях своего бизнеса.
Совладельцы «Дежа Вю»: арт-директор Юрий Абушаев (слева) и гендиректор Барсам Гарибян
Мы основали агентство розыгрышей в 2005 году, вдохновившись фильмом «Игра» с Майклом Дугласом. Тогда в России конкурентов почти не было, если не считать одного российского агентства («Сюреаль») и филиала западной компании, которой сейчас уже не существует. В то время мы нацелились на более бюджетные мероприятия (от $300), но сейчас цены выросли многократно, как и масштабность постановок.
Этот бизнес — своего рода VIP-театр. Куча людей играет разные роли только для того, чтобы вызвать эмоции у одного человека, которому достался подарок. В самом начале огромным спросом пользовались жесткие розыгрыши с ОМОНом, похищением или, например, с «братками», которые случайно оказывались за соседним столиком на каком-то мероприятии, между ними завязывалась потасовка и кого-то убивали, разумеется понарошку, после чего остальные «братки» начинали театр для свидетелей, угрожали, запугивали, но заканчивалось все, конечно, с юмором. В последнее время и люди стараются розыгрыши помягче заказывать, и мы сами уговариваем клиентов отказаться от «жести». Соглашаемся только в том случае, если объект для розыгрыша больше ничем не проймешь.
Когда клиент готов заказать услугу, мы интервьюируем его, чтобы понять, какой сценарий стоит предложить, а также определить грань дозволенного. Если к нам приходит мужчина и просит жестко разыграть свою жену, мать троих детей, мы отказываемся, и предлагаем другой, более добрый сценарий.
В самом грандиозном представлении участвовало 250 человек, это было в буквальном смысле представление: в подарок человеку готовился спектакль о нем самом, сюжет был построен вокруг важнейших событий его жизни. В день премьеры был арендован зал в театре, приглашены друзья, родственники (они были «спрятаны» до последнего момента), массовка и, конечно, объект розыгрыша, который ни о чем не догадывался. В качестве музыкального сопровождения использовались любимые композиции объекта розыгрыша, а в буфете были его любимые блюда, в конце второго акта на сцену упала огромная фотография разыгрываемого, разразились овации: актеры, подставные зрители в зале, родственники и друзья поздравляли виновника торжества.
Очень важно, чтобы актеры были достаточно профессиональны и не допускали ошибок в работе. Цена ошибки — проваленный сюрприз или розыгрыш. Каждый актер проходит собеседование, и если у «постановщика» возникает ощущение, что кандидат на роль «тупит», то мы сразу переходим к следующему соискателю.
В «Дежа Вю» всего три постоянных сотрудника: двое основателей и менеджер, который за год работы начинает разбираться во всех нюансах. Задачи всегда ставятся нестандартные, порой для постановки требуются услуги, которые никем официально не предоставляются, и тогда приходится выкручиваться. Тут главную роль играют не деньги, а умение договариваться.
Изредка встречаются клиенты, которые заказывают розыгрыши бизнес-партнеров и сотрудников, но не для того, чтобы подарить яркие эмоции, а для того, чтобы проверить людей на прочность в нестандартных ситуациях. Например, узнать, склонен ли человек к взяточничеству, или проворачиванию «мутных» схем за спиной партнера/начальства.
Я всегда относился к бизнесу как к игре. Мне никогда не хотелось добиться каких-то экстраординарных результатов; просто было интересно испробовать новые возможности и варианты самореализации. Я пришел в бизнес позже многих, когда какие-то ходы были уже понятны. В конце 1980-х мало кто не торговал компьютерами (на компьютеризацию в СССР были выделены огромные деньги), и я занялся ровно тем же самым, просто что-то делал по-своему. Честно говоря, лично у меня были сомнения, что все это всерьез и надолго. Казалось, сейчас выявят всех самых активных, возьмут на заметку и — в худшем случае — изолируют от общества. Поэтому я долго сомневался, что делать дальше, и по сути пропустил первые два года первоначального накопления капитала в стране.
Только когда бывшие кооперативы начали превращаться во что-то крупное и серьезное, появились первые чековые фонды («Менатеп», «Альфа-Капитал» и другие), я поверил, что пришло время частного предпринимательства. Примерно в 1992 году зародился будущий олигархический кружок. Я общался со всеми его участниками, с кем-то начинал совместный бизнес. Но и тогда бизнес оставался для меня неким развлечением. Поэтому я не участвовал в приватизации и залоговых аукционах — у меня никогда не было даже в мыслях задачи «охватить весь этот мир». Когда все операции еще координировались между основными игроками (таких было максимум десять) и устраивались совместные совещания о том, кто какие объекты хочет приватизировать, я отказался от участия в любых проектах. Решил, что буду лучше заниматься финансовым бизнесом — он мне интереснее.
Конечно, это было захватывающее и возбуждающее время, но меня не покидало ощущение гротеска, буффонады. Как так, вчерашние совсем еще молодые люди вдруг оказались на самом верху? Я думал, это не более чем странный изгиб судьбы, прихоть переломной эпохи. Хотя на самом деле все предприниматели первой волны, которых вынесло наверх, не были случайными людьми. У каждого можно было чему-то поучиться (кстати, почти все они — так или иначе, там или здесь — до сих пор на плаву). В 1993 году Владимир Гусинский, Александр Смоленский и я учредили первую частную телекомпанию — НТВ. Гусинский отличался агрессивным темпераментом и умением вовлекать людей в свою орбиту, Смоленский убеждал логикой. Для меня было примером их умение выстраивать, поддерживать и развивать нужные связи.
В то время все новые бизнес-возможности, по сути дела, давало государство, и оно же их полностью регулировало. Поэтому кто был с государством в диалоге, кто умел координировать свои интересы с интересами власти, тот держал руку на пульсе и мог проникать туда, где возникала сверхприбыль. Не могу сказать, что мне нравились интриги, но, если вступаешь в игру, нужно придерживаться правил и пользоваться возможностями. Иначе нет смысла играть. Главное — никого не обманывать.
Приватизация прошла, рыночные отношения в общем и целом сформировались — и начался иной этап с иными условиями. Кризис 1998 года многое скорректировал. Я к тому времени вышел из банковского бизнеса и в конце 1990-х вместе с Александром Абрамовым создал «Евразхолдинг» — мы скупили долги нескольких металлургических предприятий и «конвертировали» их в контрольные пакеты акций.
Партнерство с Абрамовым сильно поменяло мои взгляды на бизнес. Абрамов — человек бесконечно терпеливый и толерантный даже к проявлениям агрессивности со стороны партнеров и контрагентов. Он старался избегать конфликтов с кем бы то ни было и всегда умудрялся находить компромиссы. Работая с ним, я понял, что компромиссы, а не агрессия — самое серьезное оружие в бизнесе. Агрессия хороша, когда ты явно сильнее остальных, причем и ты это знаешь, и другие. В России в то время на волне постприватизации разыгрывались гораздо более сложные комбинации, чем на первых этапах. Количество разных конкурентов, интересантов и людей, от которых зависели сделки с участием государства, выросло многократно. Игра стала многомерной, было очень сложно понять, откуда может нагрянуть опасность. Серьезные сделки заключались без адекватного юридического обеспечения, и риски поведения твоих контрагентов были самыми существенными рисками. Выстроить такие отношения, которые сведут эти риски к минимуму, — это была самая сложная задача, с которой Абрамов, на мой взгляд, гениально справился.
Я был гораздо жестче, агрессивнее по своей природе. Меня очень раздражали люди, которые пытались меня обойти, обмануть или как-то использовать. Которые за моей спиной нарушали обязательства, вели интригу и при этом продолжали весело обниматься и глядеть в глаза. Такие ситуации я мгновенно превращал в скандал. А потом отучился, потому что понял: терпеливость — едва ли не самое главное в бизнесе. Терпеливость, дипломатичность, искусство компромиссов и умение вести многомерную игру. Любое яркое достижение в бизнесе основано на том, что кто-то смог организовать некое количество дееспособных людей с понятной для всех целью. Любой большой проект — это совокупность внешних и внутренних участников (менеджеров и сотрудников, партнеров и контрагентов). И если с ними не отстроены отношения, если они не мотивированы вести дело именно с тобой, в конечном счете ничто не срастется. Любые крупные дела — это прежде всего эмоциональное лидерство и коммуникации. Умение мотивировать людей, создавать вокруг себя такую среду, чтобы им было интересно с тобой работать и общаться. Люди в таком случае становятся твоими союзниками независимо от того, контрагенты они, представители власти или даже конкуренты. Потому что человек в конечном счете живет ради эмоций.
С некоторых пор я сформулировал свою теорию поведения: любой человеческий поступок направлен на получение эмоций. Самых простых — таких как утоление жажды — и сложных, относящихся к удовлетворенности жизнью. Одному хочется власти и влиятельности, другому — творческой реализации, третьему — материального комфорта. Вспоминаю Гусинского или Березовского — они делали бизнес «на взводе», в состоянии перманентной борьбы или даже войны, потому что им нравилось такое состояние души. Я по-прежнему воспринимаю бизнес как игру.
Возможно, мой интерес к эмоциям в будущем станет моим главным хобби. Я сейчас занимаюсь непростой темой: что и как составляет человеческое счастье, ощущение полноты и удовлетворения в жизни. Готовлю глобальную концепцию — выводы из наблюдений за успешными и счастливыми людьми, синтез самых подтвержденных технологий и методов достижения удовлетворенности жизнью. Конечным результатом, скорее всего, будет некий обучающий курс, система тренингов. Мне совсем не близки те школы психологического оздоровления, которые пытаются увести людей из реальности куда-то «на облачко», в нирвану. Я считаю, что человек — существо созидающее. А предпринимательство — это один из многих способов проявить себя.
