Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв: формирование и управление

Тенденции рынка труда ведут к отрицательным изменениям в организациях. Претенденты на вакансии менеджеров часто показывают неудовлетворительные результаты работы. Лидирующим методом подбора профессиональных управленцев становится переманивание успешного специалиста из конкурирующих компаний. Таким способом пользуются для поиска топовых или узкопрофильных позиций.

Но без создания системы по работе с сотрудниками внутри организации не исключено, что возникнут трудности при подборе и рядовых работников. Речь идет о мощном человеческом ресурсе на предприятии - кадровом резерве.

Зачем это нужно?

Группу сотрудников, показывающих в своей работе положительные результаты и обладающих потенциалом, отбирают в резерв для последующего перемещения на руководящие должности. При необходимости отобранные специалисты способны плодотворно работать по своему и смежному направлениям.

Создание резерва уменьшает затраты на поиск и последующую адаптацию новичков за счет уже подготовленных кадров, чья нематериальная мотивация и лояльность к организации повышаются. Говоря о формировании кадрового резерва, подразумевают проведение мероприятий, направленных на обучение выбранных сотрудников управленческим функциям .

Начало работы, критерии

Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов:

присутствует потребность в замещении;
претендент соответствует должности;
есть стремление кандидата к профессиональному росту.

Начало работы по созданию резерва заключается в выявлении ведущих позиций в компании. Начальники подразделений, директора департаментов и главные руководители влияют на результаты организации. Узкопрофильные специалисты, без которых процесс работы встанет, определяют в резерв. Масштаб и специфика работы предприятия определяет количество ключевых должностей в резерве.

Личностные качества работников для резерва:

готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе;
стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам;
соответствие претендента образу руководителя;
показательные результаты текущей деятельности;
внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.

Действия при его создании:

определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
посмотреть количество имеющихся резервистов;
спрогнозировать процент увольнений по результатам ;
выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане. В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.

Возможные ошибки:

формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
не продумана система мотивации для претендентов;
отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
не исполняется утвержденный план. Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы;
сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.

Этапы формирования

Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:

На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении. Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.

Детальные задачи:

На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва . В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора . Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат. Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
На третьем этапе создается система обучения отобранных работников . Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков. Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности , используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки. В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.

Подробнее о данных задачах вы можете узнать из следующего видео:

Основные задачи, решаемые в ходе процедуры

Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.

Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.

Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.

При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30-35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3-4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие -- по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет организации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему вложений в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в организации. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Кадровый резерв - это группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении.

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

- снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;
- прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;
- оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности.

Основными целями создания кадрового резерва являются:

- Достижение стратегических целей учреждения. Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.
- Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения. Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.
- Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям. В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
- Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.
- Повышение мотивации сотрудников учреждения. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях -от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

- руководители учреждения;
- заместители руководителя;
- начальники отделов (служб);
- специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в организации, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для организаций, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии государственных служащих всех уровней. Рынок стал «вторичным» -- то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании в организации кадрового резерва и системы работы с ним.

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым -- на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы .

Актуальность темы определяется необходимостью функционирования государственного аппарата России, укомплектованного кадрами надлежащей компетенции и высокой квалификации. Это - прежде всего один из решающих факторов закрепления перехода к рыночной экономке и устранения многих кризисных явлений в жизни страны.

Вопрос профессионального обеспечения ротации государственных служащих является одним из ключевых в системе государственной службы и кадровой политики. В условиях кардинального реформирования системы государственного и муниципального управления Российской Федерации требование профессионального развития и образования государственных служащих становится особенно актуальным. Для того чтобы эффективно управлять изменениями в различных областях общественной жизни, служащие должны иметь специальный уровень профессиональной, деловой и моральной подготовки.

Недостаточность профессионализма и компетентности служащих современного государственного аппарата признана официально. Об этом свидетельствует и практика государственного управления. Значительной части наших чиновников еще не достает ни опыта службы, ни соответствующих знаний и умений. Зачастую они не обладают правовой, социально-экономической, управленческой подготовкой, необходимой для служебной деятельности. Все это обуславливает не только теоретическую, но и практическую значимость проблемы. Поэтому подготовка резерва и дальнейшее замещение высококвалифицированными специалистами это особый вопрос работы с кадрами, требующий высокотехнологичных решений и тщательной проработки.

Целью курсовой работы является рассмотрение вопросов формирования кадрового резерва в государственных учреждениях.

Объектом курсовой является сущность понятия кадровый резерв в системе государственной службы. Предметом является анализ изучения кадровой работы в государственной службе по направлению формирования кадрового резерва. кадровый резерв государственный служба

Цель работы объект и предмет определили следующие задачи:

1. Изучить понятие и цели создания кадрового резерва.

2. Рассмотреть виды кадрового резерва.

3. Рассмотреть принципы формирования и источники кадрового резерва.

4. Изучить структуру и формирование кадрового резерва государственных служащих.

5. Рассмотреть аспекты нормативно - правового регулирования формирования кадрового резерва.

6. Выявить мероприятия по усовершенствованию кадровой политики в органах государственной власти.

Глава 1 . Понятие и виды кадрового резерва

1.1 Понятие и цели создания кадрового резерва

Снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;

Прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

Оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности.

Основными целями создания кадрового резерва являются:

Достижение стратегических целей учреждения. Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения. Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям. В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.

Повышение мотивации сотрудников учреждения. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Руководители учреждения;

Заместители руководителя;

Начальники отделов (служб);

Специалисты отделов (служб).

1.2 Виды , принципы формирования и источники кадрового резерва

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности различают:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

Оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

Актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

Перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Ресурсообеспеченность резерва - программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со стороны руководства.

Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех -- пяти лет.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов .

Таким образом, кадровый резерв бывает нескольких видов, так как для определенных категорий резервистов должна существовать своя программа подбора кадров, а также кадровый резерв базируется на определенных принципах и источниках которые определяют цели формирования резерва и основных объектов, для которых создается процедура резервирования.

Глава 2 . Анализ кадровой политики в государственной службе

2.1 Структура и формирование кадрового обеспечения государственных служащих

При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности. Для успешного решения этой задачи необходимо, прежде всего использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

Структура кадрового резерва обусловлена особенностями и спецификой конкретного министерства, ведомства. В аппарате органов государственной власти кадровый резерв, как правило, формируется на высшие, главные и ведущие государственные должности.

При определении численного состава кадрового резерва целесообразно исходить из следующих требований:

На каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников;

Численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребности структурных подразделений в кадрах как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу. При этом учитываются государственные служащие, которые будут уходить на пенсию, а также потребность в кадрах в связи с их возможной ротацией, увольнением.

Анализ показал, что основным, а нередко и единственным источником формирования состава кадрового резерва является внутренний источник, т. е. сотрудники аппарата того или иного учреждения, министерства или ведомства, что, конечно, противоречит конституционному принципу равного доступа к государственной службе без каких-либо ограничений и привилегий.

К сожалению, при комплектовании кадрового резерва в аппарате органов государственной власти недостаточно используются выпускники специальных учебных заведений, осуществляющих подготовку кадров для государственной службы России, а также персонал предпринимательских структур, обладающий необходимыми качествами.

Целесообразно, однако, подчеркнуть, что при подборе кандидатур в состав кадрового резерва решающее значение должны иметь компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста работника.

Формирование состава кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами с участием руководителей соответствующих подразделений.

Для окончательного рассмотрения конкретных кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. Возглавляют их, как правило, заместители руководителя соответствующего министерства или ведомства. В состав комиссии включаются работники кадровых служб и наиболее авторитетные специалисты. В качестве "оценщиков" могут привлекаться также коллеги, непосредственные руководители, подчиненные, сотрудники смежных подразделений. Многосторонность оценки кандидатов повышает ее объективность, снижает влияние субъективных факторов.

Для окончательного рассмотрения конкретных кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. При формировании кадрового резерва учитывается необходимость прохождения работником определенного круга должностей, не допускается выдвижение на более высокую должность сразу через несколько ступенек. В этой связи целесообразно при выдвижении на высшие и главные государственные должности ввести ограничения по служебному стажу.

При подборе кандидатов в состав кадрового резерва необходимо учитывать профессиональную компетентность, т. е. соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю государственной должности. Кандидат на зачисление в резерв должен обладать не только соответствующими профессиональными качествами, знаниями, умениями и навыками, но и определенным опытом практической деятельности по профилю предполагаемой государственной должности.

Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, его организаторские способности: умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность и т. д.

Необходимы также хорошие деловые качества: высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения, доводить начатое дело до конца, критически оценивать свою работу и коллектива и т. д.

При оценке личностных качеств кандидатов предпочтение отдается работникам, способным с самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом учитываются следующие нравственные качества: добросовестность, порядочность, скромность, простота в обращении с сотрудниками, коммуникабельность, объективность, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.

В ходе подбора состава кадрового резерва целесообразно учитывать предрасположенность кандидата к той работе, где в полной мере могли бы раскрыться его способности и потенциальные возможности. Особое внимание при этом должно уделяться выявлению перспективных, хорошо зарекомендовавших себя на практической работе молодых работников, проявляющих высокие профессиональные и личностные качества, а также интерес к предстоящей работе.

Недопустим подбор кандидатур в состав кадрового резерва по "принципу" личной преданности, по признакам землячества, приятельских отношений. Очень важно обеспечить объективную, беспристрастную, всестороннюю оценку кандидатов в состав кадрового резерва.

Этому при оценке профессиональных, деловых, личностных и нравственных качеств работника может помочь использование апробированных наукой и практикой методов:

Изучение кадровых документов работника и оценка по ним его квалификации и опыта работы;

Изучение и оценка работника путем личного общения и систематического наблюдения за ним непосредственно в процессе его трудовой деятельности, проведения собеседований, дачи ему отдельных поручений;

Оценка работника по результатам его практической деятельности, выполнению индивидуального плана работы, должностных обязанностей, распоряжений;

Знакомство с отзывами о работнике непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, руководителей смежных подразделений;

Анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов.

В процессе изучения возможных кандидатур могут быть использованы также и другие методы: социологические исследования, анкетирование, тестирование, экспертная оценка, матричный метод оценки, метод групповой дискуссии, деловые игры, "центры оценки" и др.

При этом надо помнить, что лишь использование различных методов изучения личности в их совокупности позволит обеспечить наиболее объективную оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.

Подготовку лица, включенного в состав кадрового резерва, рекомендуется проводить по индивидуальному плану. Содержание и объем подготовки определяются исходя из соответствия уровня знаний, практических умений и навыков кандидата в резерв на определенную государственную должность требованиям, предъявляемым к данной должности Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации", профессионально-квалификационной характеристикой должности.

В индивидуальном плане подготовки "резервиста" предусматриваются мероприятия по приобретению теоретических, управленческих и специальных знаний, по выработке практических умений и навыков руководства на уровне современных требований.

В связи с этим в индивидуальные планы подготовки лиц, состоящих в кадровом резерве, рекомендуется включать:

Повышение деловой квалификации, расширение знаний в области управления на базе специальных учебных заведений, осуществляющих подготовку, переподготовку, повышение квалификации государственных служащих;

Перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения необходимых практических навыков;

Временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя на период его отсутствия с целью приобретения опыта руководящей деятельности и организаторских навыков;

Получение в учебных заведениях высшего профессионального и дополнительного образования или повышения квалификации;

Стажировку в аппарате органов государственной власти, в том числе за рубежом;

Работу в семинарах, научно-практических конференциях;

Исполнение решений отдельных вопросов по той должности, на которую готовится "резервист";

Участие в подготовке проектов решений, служебных документов, проведении заседаний органов государственной власти и управления;

Самостоятельную подготовку по профилю планируемой должности.

Контроль за подготовкой лиц, состоящих в резерве на выдвижение, за их использованием, обновлением состава кадрового резерва осуществляют, как правило, кадровые службы. Списки резерва рекомендуется пересматривать ежегодно. Лица, снизившие уровень профессиональной деятельности и не проявившие себя должным образом, исключаются из состава кадрового резерва.

2.2 Аспекты нормативно-правового регулирования формирования кадрового резерва

Одним из важнейших элементов становления новой системы работы с резервом кадров является принятие нормативно-правовых актов, формирование соответствующей законодательной базы.

Первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал Указ Президента РФ от 3 июня 1993 г. № 848 "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации"

Указом, в частности, было поручено руководителям Администрации Президента РФ, аппарата Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга "в месячный срок провести анализ кадрового обеспечения соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва" Собрание актов Президент и Правительства Российской Федерации. 1993. № 3. Ст. 2108. Важно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России.

Согласуясь с требованиями Указа, ряд министерств разработал и утвердил положения, определяющие порядок работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

Указом Президента РФ от 12 февраля 1994 №298 была создана специальная организационная структура - Управление федеральной государственной службы Президента Российской Федерации, одной из задач которого определялась подготовка по поручению Совета по кадровой политике при Президенте РФ предложений, касающихся формирования федерального кадрового резерва.

Важная роль в подготовке кадрового резерва принадлежит Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Одним из основных направлений деятельности академии является подготовка резерва для замещения высших, главных и ведущих государственных должностей. Подготовка резерва кадров для региональных органов государственной власти должна осуществляться в региональных академиях государственной службы Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 «Об основах государственной службы Российской Федерации».

Использование института резерва кадров при выдвижении на вышестоящие государственные должности государственной службы предусмотрено Федеральным законом от 31 июля 1995 №119 "Об основах государственной службы Российской Федерации". В Законе содержится требование о том, чтобы сведения о государственных служащих, включенных в резерв на выдвижение, вносились в федеральный реестр государственных служащих. На Совет по вопросам государственной службы при Президенте РФ возложено формирование резерва на высшие и главные должности государственной службы.

Положением о проведении аттестации федерального государственного служащего предусмотрено, что аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе вносить мотивированные рекомендации о включении аттестуемого в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.

При формировании состава резерва кадров следует учитывать, что в соответствии с Указом Президента РФ от 30 января 1996 № 123

"О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" предусмотрены определенные требования к стажу государственной службы на должностях нижестоящих групп или стажу работы по специальности.

Необходимо отметить также, что в соответствии с Положением о проведении конкурса на замещение вакантной государственной должности федеральной государственной службы конкурс на вакантную должность проводится при отсутствии резерва для ее замещения Указ Президента РФ от 30 января 1996 №123 "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы".

Проблемам работы с кадровым резервом уделяет внимание также Правительство Российской Федерации. Так, в одобренных Постановлением Правительства от 4 ноября 1993 г. основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров. Кадровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

Таким образом, принятые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формирования и использования кадрового резерва создали необходимую законодательную основу для становления новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы.

Имеющиеся нормативно-правовые акты позволяют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти, как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.

Глава 3 . Мероприятия по усовершенствованию кадровой политики в органах государственной власти

3.1 Применение методов стимулирования и мотивации для совершенствования кадрового состава

В условиях рыночной экономики "человеческий фактор" становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инноваций деятельности организации. Возможность формирования нового подхода как к управлению персоналом, так и к способам решения задач органов государственной власти, является первостепенной задачей модернизации государственных структур.

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

По своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

Высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

Жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

Задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе государственных служащих, были отмечены следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда государственные служащие видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, недостаточно высоком профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные опроса государственных служащих относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для госслужащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.

Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе госслужбы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.

Конкурентоспособность государственной службы понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.

Несмотря на ужесточение требований к набору граждан на государственную службу, организация приема на нее нуждается в совершенствовании: следует улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в Интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.

Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы государственной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.

Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

Удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

Повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

Обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

Возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

Позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Невысокая покупательная способность денежного содержания федеральных государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда. Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы.

3.2 Мероприятия по усовершенствованию кадровой политики в органах государственной власти

В условиях нынешней кризисной кадровой ситуации, дефицита на государственных должностях работников, в том числе руководящих кадров, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, работа с кадровым резервом, предназначенным для выдвижения в федеральные и региональные структуры государственной службы, приобретает особую актуальность. Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как одно из приоритетных направлений государственной кадровой политики, как один из механизмов ее реализации.

Учитывая, что старая административно-командная, номенклатурно-бюрократическая система формирования и использования кадрового резерва сломана, необходимо сформировать принципиально новую систему работы с кадровым резервом, соответствующую условиям и требованиям нынешнего этапа развития российского общества, новой модели государственного управления.

Особенно остро эта проблема стоит на уровне федеральных и региональных органов государственной власти и управления. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, который был бы способен управлять обществом на принципиально иных основах, с учетом нынешней ситуации, в условиях перехода к рыночной экономике, формирования демократического правового и социального государства. Речь идет о кадрах, способных управлять с помощью использования новых, прежде всего правовых, финансовых и экономических, механизмов, с учетом интересов всех социальных групп и слоев общества.

Кадровый резерв рассматривается как один из источников формирования нового поколения управленческих кадров, в том числе "первых" руководителей органов государственной власти, в условиях, когда кардинальным образом изменились требования к уровню и содержанию их профессионализма, компетентности, к личностным качествам, практическим навыкам и умениям. Без подготовки высокопрофессионального, морально нравственного и надежного резерва кадров этой проблемы не решить.

Наличие подготовленного кадрового резерва является непременным условием практического осуществления курса на развитие социально ориентированной рыночной экономики, демократизацию управления, внедрение инноваций в государственную службу, рациональное использование ее кадрового потенциала.

При разработке новой системы работы с кадровым резервом в органах государственной власти и управления целесообразно, прежде всего, глубоко и всесторонне проанализировать номенклатурно-партийную систему работы с резервом, чтобы не повторить прежних ошибок и деформаций, учесть вытекающие из прошлого опыта уроки. В этой связи необходимо подчеркнуть, что основные ее пороки были обусловлены монополией правящей партии на разработку и реализацию кадровой политики. Монополизм КПСС особенно жестко проявлялся при формировании и использовании кадрового резерва. Монополия распространялась на все категории руководящих кадров, включая кадры органов власти и управления, предприятий, учреждений и общественных организаций.

При формировании резерва кадров имела место абсолютизация классового подхода, принципа партийности, социального положения. Требовалось неукоснительное исполнение заданных сверху процентных показателей по национальному, половозрастному составу кадрового резерва. Все это существенно сужало социальную базу, источники формирования резерва кадров, круг лиц, из которых велся отбор кандидатов. Не всегда учитывались при этом профессиональные, деловые, личностные качества специалистов, рекомендуемых для включения в состав кадрового резерва. Нередко преобладал при их оценке субъективизм. Имело место увлечение формальной стороной дела, когда едва ли не вся работа сводилась к составлению списков кандидатов, планов, отчетности. Недостаточно использовались активные методы подготовки "резервистов", отсутствовал механизм контроля за их самообразованием.

Отбор кандидатур в состав кадрового резерва происходил, как правило, в узком кругу, келейно, за "закрытыми дверями", из небольшого числа избранных, входивших в номенклатурную орбиту. Недостаточное внимание уделялось непосредственно работе с "резервистами", их индивидуальной подготовке с учетом перспективы выдвижения. В результате эффективность практического использования резерва кадров была низкой. Нередко резерв существовал лишь на бумаге.

Одним из самых серьезных пороков номенклатурно-партийной системы работы с резервом кадров было отсутствие законодательства, нормативно-правовой базы, регулирующей эту деятельность. Работа с кадровым резервом осуществлялась, как правило, на основе партийных инструкций и директивных указаний.

В настоящее время сложилась благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества персонала государственной службы. Прежде всего, сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т. д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу без какой-либо дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественного и должностного положения, места жительства, убеждений, принадлежности к общественным объединениям. Федеральный Закон №119-ФЗ. «Об основах государственной службы Российской Федерации» ст. 9. Таким образом, существенно расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества без каких-либо ограничений как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах.

Потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности.

В этой связи необходимо отметить, что источниками формирования резерва кадров в структурах государственной службы могут быть государственные и муниципальные служащие, депутаты, активисты политических партий и движений; выпускники учебных заведений, специалисты предприятий различных форм собственности; лица, имеющие опыт научной, преподавательской, информационно-аналитической работы; лица, входящие в банки кадровых данных министерств, ведомств, субъектов Российской Федерации, центров занятости населения, консультационных центров по подбору специалистов; демобилизованные военнослужащие, офицеры запаса и т. д.

Следует акцентировать внимание на государственную политику в части формирования и нормативно правового обеспечения государственной службы. В целях совершенствования системы государственной службы Российской Федерации, повышения результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих и в соответствии с пунктом 2 статьи 18 Федерального закона от 27 мая 2003 N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" реализуется Указ Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 N 261 "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)"

Цель Программы - создание целостной системы государственной службы Российской Федерации посредством завершения реформирования ее видов и создания системы управления государственной службой, формирования высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления, развитие гражданского общества и инновационной экономики.

В рамках основных направлений реализации Программы - формирование системы государственной службы как целостного государственно-правового института, создание системы управления государственной службой; внедрение на государственной службе эффективных технологий и современных методов кадровой работы; повышение эффективности государственной службы и результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих.

Таким образом, правовое поле уже сформированное и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направления и с точки зрения достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позволяет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формирования кадрового резерва государственных служащих.

Заключение

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Анализ показал, что институт резерва кадров используется еще недостаточно. Не во всех министерствах и ведомствах утверждены положения, определяющие порядок работы с резервом кадров. России необходим единый для федерального и регионального уровня механизм эффективного использования кадрового резерва.

Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.

Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждом органе власти "корпоративного университета", функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровых служб министерств и ведомств.

Деятельность "корпоративного университета" государственного органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах:

Диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;

Разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности министерств и ведомств;

Изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;

Создание в структуре органа власти отдела обучения, курирующего образовательный процесс;

Накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;

Системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.

Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Список нормативно-правовых актов и литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов власти субъектов Российской Федерации: Федеральный закон от 06.10.99 № 184-ФЗ.

3. О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»: Указ Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. № 261.

...

Подобные документы

Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.08.2015

Порядок и проблемы формирования кадрового резерва. Своевременная подготовка сотрудника к переходу на новую должность. Мотивация сотрудников, эффективность подготовки кадрового резерва предприятия. Составление индивидуального плана кадрового развития.

реферат , добавлен 03.03.2011

Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 22.12.2009

Теоретические основы развития кадровой политики: сущность, задачи, характерные черты кадрового потенциала предприятия. Изучение методов планирования, подбора кадров, создания кадрового резерва. Особенности материального стимулирования кадрового персонала.

курсовая работа , добавлен 23.03.2010

Изучение основных понятий, принципов формирования и правовых аспектов кадрового резерва организации. Разработка и обоснование организационных и проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО "ИКЕА".

курсовая работа , добавлен 17.10.2014

Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа , добавлен 22.02.2016

Общая характеристика деятельности ЗАО "Сахалинтурист" гостиница "Турист". Анализ особенностей карьерного роста и кадрового резерва предприятия. Пути повышения эффективности карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва гостиницы.

курсовая работа , добавлен 09.03.2013

дипломная работа , добавлен 06.03.2012

Основные теоретические подходы к формированию кадрового состава. Модели территориальных организаций местного самоуправления. Анализ проблем кадровой политики в муниципальном управлении. Изучение отечественного опыта совершенствования кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 25.11.2010

Анализ формирования эффективного кадрового резерва государственной службы Российской Федерации. Федеральный резерв управленческих кадров - основа совершенствования потенциала власти. Обзор статей научно-политического журнала "Государственная служба".

Многие компании имеют опыт создания кадрового резерва. Но он далеко не всегда успешен. Если компания не может предложить резервисту привлекательные условия, то может так случиться, что он покинет компанию. Поэтому прежде чем создавать кадровый резерв, необходимо продумать все меры мотивации сотрудников: материальная мотивация, карьерная лестница, программа развития и т.п. С одной стороны, само по себе зачисление в кадровый резерв – это уже хорошая мотивация, т.к. сотрудник понимает, что его высоко ценят. Но пройдет месяц, полгода, год, а он все на той же должности с тем же окладом, но с повышенной самооценкой. В конце концов, неудовлетворенные амбиции заставят его найти другую компанию, где он сможет реализовать себя. Кадровый резерв – это целая система, в создании которой должна участвовать вся компания, иначе может возникнуть угроза «утечки ценных кадров».

«Золотой запас» нужен всем

Каждый руководитель хочет, чтобы в его компании работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники. Можно подбирать только лучших сотрудников (что звучит почти фантастично), либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и растить до нужного уровня. Именно с этой целью создается кадровый резерв компании.

Нет сомнений в том, что в каждой компании необходимо выделять и дополнительно поощрять самых ценных и эффективных сотрудников. Есть сотрудники, на которых держатся целые направления деятельности и работа отделов, а есть те, кто сопровождает их деятельность, и замена которых вряд ли будет заметна. Мы обратим свое внимание на категорию ценных и высокоэффективных сотрудников компании.

Само по себе понятие «кадровый резерв» известно абсолютному большинству, и вроде совершенно понятно, зачем он нужен. Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:

Обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;
Снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);
Повышение мотивации профессиональной деятельности;
Создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников.

Также некоторые руководители хотят с помощью кадрового резерва добиться преемственности в коллективе, т.е. сохранения опыта, стиля руководства, ценностей и т.п.

Что такое кадровый резерв?

Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н. оперативный кадровый резерв).

Однако, если задачи создания кадрового резерва несколько обширнее, чем внутренний подбор, то определение кадрового резерва также нужно расширить.

Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен с ней полностью согласовываться.

В одной из крупных компаний, где я занималась оценкой персонала, в качестве основных критериев для оценки персонала были взяты выполнение профессиональных задач и потенциал. Поэтому определение кадрового резерва было такое:

кадровый резерв – это сотрудники, уровень выполнения профессиональных задач и потенциал которых, превышает требования, предъявляемые к занимаемым ими должностям.

Также есть категория сотрудников, ценных для компании, но для которых нет конкретной должности на данный момент. Их также необходимо выделять и дополнительно мотивировать. Они вполне могут стать руководителями новых проектов или новых направлений.

Помимо вышеперечисленных в кадровый резерв могут входить преемники руководителей, если в компании ведется работа в этом направлении.

Дело осталось за малым – создать схему работы с кадровым резервом.

В данном случае она выглядит так.

Диаграмма 1. Схема работы с кадровым резервом.

Как видно на схеме, мы должны иметь план введения новых должностей, прежде чем зачислять сотрудников в кадровый резерв. Т.е. предварительно каждый руководитель должен подать нам информацию о планируемых вакансиях в его отделе и предъявляемых требованиях.

Как сотрудники попадают в кадровый резерв?

Перед началом проведения оценки формируется план введения новых должностей/открытия новых проектов.

Затем проводится сама оценка персонала, в ходе которой выделяются сотрудники, которые, очевидно, уже выросли из своей должности, либо обладают высоким потенциалом, чтобы выполнять более сложные функциональные обязанности, либо изъявили желание работать в смежных отделах и т.п.

Выделив, такую группу людей, мы обращаемся к плану введения новых должностей и подбираем на планируемые вакансии подходящих людей.

Руководитель, в подразделении которого будет открыта новая вакансия или будет реализовываться новый проект, проводит собеседования с сотрудником, претендующим на включение в кадровый резерв, на соответствие его требованиям должности. По итогам собеседования сотрудник либо включается в резерв на конкретную должность, либо переходит в резерв без указания конкретной должности.

На одну должность/ведение проекта могут претендовать не более трех сотрудников. Один сотрудник может претендовать не более чем на две должности.

На зачисление в кадровый резерв без указания конкретной должности могут претендовать сотрудники, получившие высокие баллы по результатам ежегодной оценки, и которым не подошла ни одна из предложенных должностей для сотрудников кадрового резерва. Данные сотрудники могут претендовать на занятие конкретной должности в случае незапланированного введения новых должностей, либо освобождения имеющихся должностей.

Также по результатам оценки сотрудников каждый руководитель должен подобрать себе двух преемников из числа своих непосредственных подчиненных. Однако, тут могут возникать проблемы: у руководителя может не быть двух подчиненных (смешно, но такое в крупных компаниях не редкость), либо они могут не годиться в число его преемников. Это решение остается на усмотрение руководителя.

Преемник – человек, обладающий знаниями, умениями и навыками для выполнения функциональных обязанностей руководителя в случае его отсутствия (как временного отсутствия, так и увольнения/перемещения на другую должность). Преемникам можно и нужно делегировать определенные функциональные обязанности. На позицию преемника могут претендовать лучшие по результатам ежегодной оценки сотрудники подразделения.

Итак, в нашем кадровом резерве образовались три группы сотрудников: с указанием конкретной должности, без указания конкретной должности и преемники руководителей. Уже может возникнуть путаница: может ли сотрудник относиться к нескольким категориям, ведь мы выбираем лучших для закрытия вакансий, а также этих лучших выбирает руководитель для подготовки преемников. Поэтому необходимо прописывать все возможные варианты. И, безусловно, сотрудник должен сам решать, что ему важнее, интереснее и т.п. Но выделение отдельной категории «преемники руководителя» встречается достаточно редко. С двумя другими категориями трудностей не должно возникать.

По поводу резервистов без указания конкретной должности дискуссии велись долго. Основной вопрос был: если у нас нет должности, зачем мы будем тратить деньги и время на этих сотрудников. Однако в итоге руководители пришли к выводу, что данных сотрудников необходимо дополнительно мотивировать и удерживать в компании, т.к. их потенциал высок и может быть эффективно использован.

Т.к. в компании как отдельное направление работы были выделены преемники руководителей, то получилось так, что большинство из тех, кто попал в резерв без указания конкретной должности, перешли в ранг преемников. Но все же всех мы на руководящие должности не можем планировать хотя бы потому, что не все могут и хотят быть руководителями.

Резервистов с указанием конкретной должности можно условно разбить на несколько подгрупп:

резерв на позиции топов (скорее исключение, т.к. на эту позицию чаще подбирает лично генеральный директор и в основном по своим собственным соображениям);
резерв среднего менеджмента;
резерв специалистов (основная категория, с которой необходимо работать, т.к. для них имеется наибольшее кол-во обучающих программ, они хорошо заменяемы, имеются более широкие возможности для их карьеры. Это будущие начальники отделов, управляющие, руководители проектов и т.п.).

После зачисления в кадровый резерв сотрудник совместно с руководителем составляет свой план профессионального развития.

План для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с указанием должности, должен согласовываться с руководителем, в подразделении которого планируется открытие должности/проекта, и им же контролируется выполнение плана.

Для сотрудников, которые зачислены в кадровый резерв без указания должности, составляется план, направленный на развитие общеуправленческих навыков, либо на развитие профессионально важных качеств. С данной категорией работа ведется индивидуально непосредственным руководителем (компенсационные пакеты, делегирование части задач, обучение и т.п.).

Также составляется план профессионального развития для преемников руководителя. По результатам выполнения плана профессионального развития принимается решение о назначении на должность или сохранении/отчислении сотрудника из кадрового резерва.

Чтобы определить готовность сотрудника к назначению на новую должность, руководитель может принять решение о проведении дополнительной оценки.

Такая схема взаимодействия была построена в компании после того, как аттестация персонала была заменена на процедуру ежегодной оценки персонала.

На основании результатов аттестации персонала также формировался кадровый резерв компании. Но статистика оказалась плачевной.

Учимся на ошибках

Несколько лет назад в рассматриваемой компании была предпринята попытка вести единую базу кадрового резерва, но это ни к чему не привело: ничего конкретного компания им предложить не могла и люди постепенно стали увольняться. А развивать их, обучать, придумывать для них специальные должности, просто для того, чтобы они развивались, не является экономически целесообразным.

В результате значительная часть (34,7%) зачисленных в резерв сотрудников уволилась, лишь 16,5% зачисленных были переведены на планируемые должности (данные отражены на диаграмме 2).

Диаграмма 2.

Получилось так, что сотрудники были отобраны из общего числа и зачислены в кадровый резерв после довольно стрессовой и трудоемкой процедуры аттестации, но результат был отрицательным.

Планы развития писались буквально с потолка, т.к. этим занимались руководители, а они, как правило, не любят уделять такой работе свое время. Деньги на развитие сотрудников не были заложены и поэтому руководители обладали довольно скудным списком того, что они могут предложить резервистам: самообразование, обучение в корпоративном учебном центре (который обучает всех желающих, и совсем не обязательно быть резервистом, чтобы туда попасть) и т.п.

Когда открывались вакансии, на них попадали сотрудники, которые не состояли в кадровом резерве (каждый руководитель хочет видеть в своем коллективе нужных ему людей). Сотрудник мог находиться в кадровом резерве сколь угодно долго.

Раз зачисление в резерв мы рассматриваем, как метод мотивации, то нужно понимать, что у него есть свои пределы. Сотруднику уже сообщили, что он «избранный», его мотивация повысилась на какое-то время, повысились ожидания и самооценка, и он вполне обоснованно испытывает недовольство, если его статус или материальное вознаграждение никак не меняется. И вскоре этот неудовлетворенный своим статусом сотрудник начинает искать другую компанию.

В результате была получена такая неутешительная статистика, и работа с кадровым резервом была прекращена.

После изменения системы оценки персонала директор по персоналу решил возобновить работу с кадровым резервом, т.к. необходимо было мотивировать сотрудников.

Первый вопрос, который был поставлен специалистами по оценке, был финансовый: сколько компания готова выделить средств (и готова ли она вообще платить за это «удовольствие»).

Были значительно расширены варианты развития резервистов: было включено внешнее обучение, стажировки, более тесное взаимодействие с руководителем, самостоятельные проекты и т.п. в зависимости от должности.

И самое главное – работа с кадровым резервом полностью контролировалась специалистами по оценке персонала. Они должны были собирать информацию не только о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение. Также отслеживалось движение кадрового резерва и контролировалось, чтобы на открываемую вакансию попадал резервист (если он на нее претендовал, конечно). Проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития, при этом методы оценки усложнялись. Т.о. работа с кадровым резервом стала прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, привело к положительному результату.

Однако, стоит признать, что хоть включение в кадровый резерв – это больше нематериальная мотивация, без финансов эта работа не принесет никакого результата. Если компания не готова выделять средства на отбор и развитие лучших сотрудников, то не стоит заниматься формированием кадрового резерва. Иначе последствия могут быть прямо противоположными ожиданиям.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель должен принимать в ней участие и понимать, зачем это все нужно. Невозможно проконтролировать все, да и вряд ли тотальный контроль – лучший способ мотивации. Поэтому приходится вести постоянную просветительскую работу с руководителями и преодолевать сопротивление, т.к. именно позиция руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие его сотрудников.

Профессионалы – это лицо компании. Уходя из компании, они уносят свои знания и связи и передают их прямым конкурентам. Поэтому необходимо удерживать их в компании и поддерживать идею преемственности.

Колокольчик многолетний, посадка и уход

Теплый пол в теплице: системы обогрева грунта

Растения для укрепления склона

Silent hill 2 монеты. Прохождение. Гостиница "Голубой ручей"